Le Lean a d’abord été initié puis déployé par Taichi Ohno, responsable d’un atelier de Toyota, pour répondre à la situation de pénurie de ressources et de clients après la seconde guerre mondiale.
Il n’a pas été conçu en bloc, comme un système fini imaginé par un groupe d’ingénieurs, mais bâti pas à pas en s’enrichissant à chaque étape des expériences et des nouveaux outils apparus au Japon mais aussi en occident avec l’évolution des besoins. Toyota a su avoir la persévérance de le mener, sans dévier des principes, jusqu’à son développement actuel.
Il s’est ensuite imposé dans l’automobile, le Toyota Production System (TPS), avant de diffuser dans les autres industries et maintenant dans les services.
IDC surveySon application avec succès par Toyota, et d’autres, dans le monde entier malgré les différences de savoirs faire et de culture de chaque pays tient à l’universalité et à la simplicité de ses principes.
Aujourd’hui, il est clair (cf étude ) que l’application du Lean confère aux entreprises un degré supplémentaire de performance par rapport à leurs concurrentes.

Avant de revenir sur l’histoire, parlons du futur : Le Lean 4.0

On pourrait ce dire que les apports des nouvelles technologies vont balayer les principes du Lean. Sans doute pas (voir la vidéo de Christian Hohmann ci dessous).

Les fondements du Lean, ces principes (piliers) et les modes d’actions managériaux sont bien plus un préalable qui permettra d’obtenir les résultats attendus de l’industrie 4.0 en évitant les pièges des anciens paradigmes.

Les nouvelles technologies peuvent aussi renforcer ces principes ou faciliter leur application. Un exemple : que dire de la carte de surveillance au temps du capteur connecté et de l’analyse de données, évidemment le principe est le même et l’efficacité décuplée

C’est donc à une synergie plus qu’à une opposition entre Lean et 4.0 que l’on constatera.

 

Histoire de la découverte du Leanpar l’occident
historique déploiement

On s’est vraiment intéressé au TPS à la fin des années 80 lorsque Toyota a été le seul constructeur a résister à la crise issue des chocs pétroliers et a commencé à prendre des parts de marché dans le monde entier.

Beaucoup d’industriels sont allés voir, et n’ont rien compris… Car en bon « ingénieurs tayloriens », ils ont vu les résultats et à la surface du système, les outils. Ils ont vu surtout que ce qu’il voyait était impossible à réaliser.

Un exemple :
Lors d’une mission au Japon qui a pour sujet la fiabilité on nous dit que les vérins pneumatiques ont une durée de vie de 3 millions de manœuvre. En Europe c’est plutôt 500 000 ? Les maintenanciers français s’exclament « il faut acheter ce type de vérin ». Mais nous les connaissions déjà et ils n’avaient rien de spécial : 500 000 coups pas plus.
Question « comment se fait-il que vos vérins durent si longtemps »
Réponse «  on applique la TPM . Le soir machines arrêtées les ouvriers écoutent le bruit que ferait une fuite interne en collant l’oreille sur le vérin »
Réaction « impossible !! ». Et s’en suit la liste des obstacles insurmontables qui font que sans doute on nous ment… (Compétences de l’opérateur, bruit alentour, efficacité du procédé, sécurité etc.). On repart donc sans rien, si ce n’est l’impression que ces japonais sont quand même de drôles de types.

Bien plus tard on se rendra compte que ce résultat est celui d’un système global. Qui d’abord place l’homme au centre des préoccupations, les opérateurs sont compétents et peuvent apprendre, ils commencent par entretenir leur machine chaque jour, on adapte la machine pour que l’observation et le nettoyage soient faciles, et puis ils  apprennent à détecter les signes précurseurs d’une anomalie. Obtenir 5 mn de silence total n’est pas impossible quand tout le monde sait pourquoi, et surtout c’est le début d’une chaîne d’amélioration qui va permettre d’atteindre le résultat
Car lorsqu’une fuite interne est détectée, la maintenance change le vérin le soir
1 pas de panne le lendemain ou le mois suivant
2 on le démonte alors qu’il n’est qu’à peine endommagé, on observe donc les conditions réelles de la défaillance (copeau oublié, poussière, huile agressive ou mauvais montage) toutes choses qui, une fois le vérins détruit seront inobservables.
3 on tire les conclusions des anomalies et on les traite, patiemment, une par une
4 on explique au français qu’on a des vérins qui tiennent 3 millions de manœuvre avec un grand sourire en se disant que ces français sont quand même de drôles de types.

C’est la dimension managériale qui fait la performance, ou du moins qui amplifie la performance technique obtenue par l’ingénieur